Einleitung: Weshalb bin ich - noch- nicht Chef?

Wie werde ich Chef?

Wegweiser für angehende Führungskräfte

Enthält die Antworten auf alle Führungsfragen

Mit Übungen und Lösungen.

 

 

 Weshalb bin ich – noch- nicht Chef?

 

Bild 1: ein mexikanischer „Chef“

Weil….

… ich nicht weiß, was ein Chef können muss.

… ich nicht weiß, was ich tun muss, um Chef zu werden.

 

Ein Chef ist

… einen „Leader“, zu Deutsch einen Leiter oder besser einen „Führer“. Hierbei kommt einem natürlich zunächst die Assoziation mit Adolf Hitler und dem „Dritten Reich“.

Weshalb muss der Chef ein „Führer“ sein und nicht nur ein „Leiter“?

Während der Leiter sachlich korrekt seine „Einheit“ an-leitet kommt beim An-führer noch das unbedingt notwendige und somit unverzichtbare „psychologische“ Moment hinzu.

Was bedeutet dies konkret? Dazu gibt es im zweiten Kapitel eine detaillierte Beschreibung. Wichtig ist hier zunächst einmal folgendes zu wissen:

Die Funktion einer Führungskraft ist unabhängig von einer eventuell vorhandenen fachlichen Kompetenz.

Zwar läuft die typische Karriere zunächst über fachkompetente Stellen und bei Erfolg weiter als Führungskraft. Dieser Weg ist aber an sich unlogisch. Weshalb soll ein guter Facharbeiter, der sich in seinem Spezialgebiet gut auskennt ein guter Menschen-führer sein, da er diese Aufgaben ja nie gelernt hat? Das Peter-Prinzip ist eine These von Laurence J. Peter, die besagt, dass „in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“ (siehe Wikipedia). Sie wurde mit eigenen Notizen zusammen mit Raymond Hull in The Peter Principle, das 1969 bei William Morrow in New York erschien, formuliert. Das Buch zählt zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur. Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat, was in der Regel das persönliche Maximum der Karriereleiter markiert und weitere Beförderungen ausbleiben lässt. Peter: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.“

Die Chef-position ist bezüglich ihrer Aufgabe betrachtet auch unabhängig von dem Fachgebiet oder der Branche. Es ist somit egal ob der Chef eine Forschergruppe anführt, einen Produktionsbetrieb für beliebige Produkte oder einen Supermarkt leitet.

Dies klingt zunächst erstaunlich und es gibt in der Realität nur wenige Wechsel von Führungspositionen in ganz andersartige Branchen. Dies liegt an der praktizierten Vermischung von fachlicher und Führungsfunktion in den jeweiligen Stellen.

Schadet zu viel Fachwissen einer Führungskraft?

Dies wird sicher von den meisten verneint, da viele Führungskräfte sich zunächst als Sachbearbeiter bewährt haben und dann „übergeordnete Aufgaben“ zugewiesen bekamen, quasi als Belohnung.

Sie sehen ihre Hauptaufgabe auch weiterhin in der „fachlichen“ Führung und die „Personalarbeit“ nur als eben notwendige, aber lästige Nebenbeschäftigung an. Und demgemäß betrieben sie die Mitarbeiter-führung auch mit niedriger Priorität. Im Zweifelsfall kümmern sie sich um fachliche Fragen, da diese ja wichtiger seien. Dies ist ein Grundirrtum und führt oft zu dilettantischem Führungsverhalten mit dem Ergebnis einer chaotischen und ineffizienten Organisation.

Notwendig ist also zunächst mal zu erkennen, was ein Chef tun muss, also was seine Hauptaufgaben sind.

 

 

 

Was macht ein Chef und was macht er nicht?

 

 

Was macht ein Chef und was macht er nicht?

 

Ein Chef

 

• Ist zuallererst ein Menschen-führer

• Gibt seinen Mitarbeitern einen „Sinn“ bzw. eine sinnstiftende Tätigkeit, definiert Ziele und motiviert sein Team

• Ist ein Unter-nehmer, sitzt am Steuer (I am the driver)- kein Unter-lasser; ist ein guter Entscheider; übernimmt Verantwortung

• Hört mit „mehreren Ohren“; führt seine Mitarbeiter situativ und durch offene Fragen; „lässt arbeiten“ durch Delegation; kann aktiv zuhören und gibt konstruktives Feedback.

• Trainiert und entwickelt seine Mitarbeiter als Team basierend auf dem Grundvertrauen

• Ist ein Problemlöser (Troubleshooter)

• Hat einen Masterplan für seinen Bereich, geht neue Wege und gestaltet die Zukunft.

• Ist ein guter Vorbereiter, denn Erfolg besteht zu 90% aus Transpiration und nur zu 10% aus Inspiration.

• Ist flexibel und belastbar

• Tut Gutes und redet darüber

• Steht über der Sache, dem Tagesgeschäft; kann sein Selbstwertgefühl vom beruflichen Erfolg abkoppeln.

• Will ich also wirklich Chef werden oder doch lieber Mitarbeiter gemäß dem Motto „Bronze gewinnt“

 

 

Der Chef ist zuallererst ein Menschen-führer:

                                  Bild 2: ein mexikanischer Anführer

Die moderne Arbeitswelt hat vielfältige Anforderungen an die Mitarbeiter. Ein guter Ausbildungsabschluss und entsprechend hohes fachliches Wissen reicht allein nicht mehr aus. Als Arbeitnehmer findet man sich oft in sogenannten Matrix-Strukturen mit Mehrfachverantwortlichkeiten wieder. Das sind Organisationsmodelle, bei denen es nicht nur den direkten Chef als „Linienverantwortlichen“ gibt in der vertikalen Organisationslinie. Zusätzlich existieren „horizontale“ organisatorische Verantwortlichkeiten für konzernweite Aufgaben als Weiterentwicklung zu den früheren Stabsfunktionen.

Der vertikale Chef hat meist die disziplinarische Aufsicht, also für Personalentwicklung inklusive Gehalt, der horizontale Chef ist oft ein Experte, der fachliche Verbesserungen einführen will. Der Mitarbeiter hat also zwei Chefs, was dazu führen kann, dass er nicht weiß, welchem er folgen soll.

Weiterhin bedingt die globale Geschäftsstruktur mit der damit verbundenen weltweiten Konkurrenzsituation als Folge den Zwang zur ständigen Rationalisierung. Damit einher gehen rasch wechselnde Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten.

Impressum

Verlag: BookRix GmbH & Co. KG

Tag der Veröffentlichung: 04.02.2015
ISBN: 978-3-7368-7565-4

Alle Rechte vorbehalten